任正非内部管理讲话曝光,句句见血!

时间:2020-01-10 来源:www.xcyjbl.cn

近日,华为语音社区发布了任郑飞最近在人力资源管理大纲2.0交流会议上的讲话。云搜索网络(id: ilieyun)整理了任正非的演讲。

1。公司未来的价值创造应该以客户为中心,关注一切都相互关联的有利领域。

该策略不应有分歧,坚持“无应用、无数据、无股权投资”。我们必须限制我们的领域。首先,我们的能力有限。其次,这些数据涉及隐私保护。

未来价值创造的源泉是“由客户需求和技术创新驱动的”。商业模式创新是一种工具,目标是满足客户需求。

正确的方向是领导的关键。领导者的要素是方向大致正确的保证,而组织的活力是方向大致正确的另一个保证。

2。公司的未来是从“一棵大树”到“一片森林”的转变,不同的运营/地区运营方式不同。

我们公司的理想是在世界上有一定的地位,所以我们应该专注于狭窄的渠道,跑得比世界更快。现在我们可以强调的是,渠道稍宽,但仍然集中在主渠道。我们的整体业务方向和技术应该是相当一致的。

精神鼓励应以斗争为导向,物质鼓励应以粮食生产为导向。我们的长期激励是为员工的现有贡献和可持续贡献分配价值。它也是一个共同的基础,一个共同的理想和一个不可动摇的概念。

中央平台应简化,承担服务和监管的主导责任。授权不是权力下放;被授予的是决策权,剩下的是监督权。

差异管理意味着在内部和外部合规范围内的充分授权和有效行使。基层有决策权的首席运营官应该敢于决策,勇于承担责任。只要他愿意从内心成长,锻炼就是最好的机会。我们不会找茬。世界上没有完美的人。每个人都会犯错误,他们的优点和缺点都会很清楚。

3。公司坚持从成功的实践中选拔干部。干部要有使命感和责任感,有战略眼光和果断力,有战役的控制权,有战斗的意志和自我牺牲的精神。

高级干部应该仰望星空,放眼世界,否则他们很容易迷失方向,错误的方向可能会把整个公司搞垮。

干部必须有牺牲精神,否则他们怎么能团结别人?各级干部必须有实践经验,没有实践经验,就不能升到更高的水平,也不能形成大批“空军”指挥员。

我们还有新人要提拔,所以不要太担心辞职,只要向落后低头就行了。

人力资源主管也应该是这个行业的优秀人才。招聘和选拔的首席执行官应该承担更多的责任,人力资源应该发挥更好的秘书作用。

4。物质鼓励和精神文明建设是由两个轮子驱动的。荣誉感用来激发责任感。

雷锋是一个精神上的榜样,但同时他必须给“雷锋”一个合理的物质奖励来回报他的责任。鼓励不仅仅是物质上的,员工也不仅仅是为了钱而努力工作,给员工一种荣誉感。

公司的荣誉勋章奖励非常漂亮,现在社会反响非常好。过去,我反对建立表格。设立荣誉有许多限制。我希望简单。然而,海军官兵在战斗时会注意仪式。海军官兵也装备了剑,这激励了官兵们一生努力工作。仪式和奖牌创造了荣誉感,这可以激发更大的责任感和使命感。拍照可能会感觉很严肃。这是一种鼓励的感觉,这让他感到有责任感。

我们应该认识到中、基层员工、中、高级干部和高级领导的不同使命动机,区别对待,区别对待。如果这是自上而下的任务,那就不正确。领导人、首席官员和高管站在不同的角度,对同一事件有不同的看法。没错。

未来,我们将基于真实进行管理

六、操作重心前移,反向梳理,逐步精简机关,机关是服务和支撑平台,制造和供应“炮弹”。

7。我们必须正确地关注我们的客户,否则我们将关注我们的领导者,并拥有众多的帮派。如果我们不强调艰苦奋斗,在一定程度上,我们可能会游手好闲。我们还必须坚持注重责任和结果的评价原则。

以下是任郑飞演讲的全文:

1。公司未来的价值创造应该以客户为中心,关注一切事物(信通技术基础设施和智能终端)的互联优势,汇聚内外优秀的价值链资源,成为智能社会的推动者和推动者。

我们想成为一个智能社会的推动者和推动者。我们需要集中注意力,而不是事事都做。一切都是相互关联的。我们必须敢于领导并继续扩大我们的优势。万物感知我们只关注一部分。所有事物感知的特征都是传感器,而不是我们的专长。我们只关注它们之间的连接、边缘计算和分布计算,以不断建立和巩固我们的优势。终端有传感部分,但它也是终端、管道和云的复合体,而不仅仅是网络显示器。

万物智能是行业知识和信息技术相结合的结果,这是各行各业的商业领域,数据涉及隐私保护,所以很难处理这个问题。信息和通信技术产业将是一个长期和具有挑战性的历史进程,因此对我们来说是一个长期的机会,使所有行业和行业变得聪明,并建立一个聪明的社会。

但是我们坚持“没有申请,没有数据,没有股权投资”。我们专注于云计算和大数据人工智能平台,让所有行业越来越容易实现自己的智能。同时,它也用于我们自己内部管理的智能化,使我们自己的内部管理更加简单和高效。它还用于现有产品和服务的智能,如GTS和消费者云服务,并使用新的智能技术为现有客户和现有网络创造新的价值。

我们必须限制我们的领域。首先,我们的能力有限。第二,这些数据涉及隐私保护。我们必须处理好这个问题,让我们的客户和合作伙伴感到放心。只要我们妥善处理这个问题,并在客户的授权下专注于信通技术基础设施和智能终端,我们就能做些什么。策略不应该有分歧。信通技术基础设施和智能终端已经是非常大和复杂的业务领域。

我同意未来价值创造的源泉是“由客户需求和技术创新驱动的”。

商业模式创新是一种工具,目标是满足客户需求。首先,我们必须不断地形成一个大致正确的方向,这个组织充满活力,然后我们才能赢。如果方向不正确,就不能产生价值,组织也不能充满活力。

正确的方向是领导的关键。领导者的要素是方向大致正确的保证,而组织的活力是方向大致正确的另一个保证。组织的生命力不仅要使大致正确的方向得以实现,还要善于自我批评,这样一旦方向偏离大致正确的方向,就能及时纠正。在当今知识爆炸和行业快速变化的情况下,一个充满活力的组织需要领导者倾听来自各个层面的声音,吸收整个组织的精华,以确保其保持大致正确的方向。

华为未来的价值周期平台也是整个产业链的价值创造和共享,包括外部价值链和内部价值链。这个平台应该有一个方向和业务目标,并且应该绑定内部和外部的最佳资源。内部价值链是为了激发组织和员工的活力,提高每个组织和员工创造价值的机会和产出。外部价值链是将所有优秀资源捆绑组合,形成优质资源的集合,提高我们的整体竞争力。

2。公司未来的运营模式是在共同价值观的保护和共同平台的支持下,各种业务/区域的差异化运营。这是从“大树”到“森林”的转变。有必要统一ide

共同的价值观是共同发展的基础。只有对共同发展有了基本的了解,才能根据业务特点进行差异化管理。公共平台支持是我们在差异化业务管理下保护共同价值观的保证。“天堂”和“地球”是保护共同价值观的规则。中间业务的差异化是促进业务有效增长的分割。

首先,我们公司的理想是在世界上有一定的地位,所以我们应该专注于狭窄的渠道,跑得比世界更快。现在我们可以强调的是,渠道稍宽,但仍然集中在主渠道。我们的整体业务方向和技术应该是相当一致的。

第二,如何形成共同的基础?我们应该有一个共同的价值创造和价值分配的思想基础。服务客户是我们的共同价值,支持这一价值的长期和短期激励机制是实现这一目标的有力措施。精神鼓励应以斗争为导向,物质鼓励以粮食生产为导向。我们的长期激励是为员工的现有贡献和可持续贡献分配价值。它也是一个共同的基础,一个共同的理想和一个不可动摇的概念。短期激励措施是分配当前的贡献,同时考虑到它们为提高土地的长期肥力所做的隐藏努力。这是我们努力改进的方向。

第三,通用平台包括中央平台和前端平台。应简化中央平台,并承担服务和监督的管理责任。虽然不参与一线具体运营决策,但应在整体运营质量中发挥监督作用。授权不是权力下放;被授予的是决策权,剩下的是监督权。

中央平台还应充当全球战略决策职能,负责战略洞察、总体战略制定和支持关键重大活动。同时,它作为集团的能力中心,集中和吸收最佳一线经验,培养能力,并广泛增强一线能力。前台平台根据不同国家和不同条件构建,遵循业务差异化和区域差异化。

差异化平台承载的功能由服务对象构建。在内外兼容的情况下,作战模式可以更加灵活。一些一线数据不能再上传,但不上传并不意味着中央平台不能控制,数据必须透明。这项权力由中央政府授予,分为两部分。中央平台应有效监督授予的权力。

第四,西伯利亚和亚马逊有森林,内蒙古和哈萨克斯坦有草和沙漠。我们有100多个代表处和100多个作战平台,消费业务和网络业务的运营模式也大相径庭.业务分化和地区分化是不可避免的。我们允许区分目标、评估和操作模式,但操作数据的规则不能区分。

目标、评估和行动的区分使作战组织能够在实际战斗中迅速做出决定并抓住机会。操作数据的规则不能区分,否则我们看不到每个业务单元的实际操作情况。因此,分化只能发生在共同的“天”和“地”中间。它必须是“不屈不挠的精神”和开放的中间。这样,在我们共同价值观的基础上,我们可以激活每个模块的创造力。共同的价值观和差异是什么?我们将来都会说清楚的。

第五,差异化管理意味着在内部和外部合规范围内的充分授权和有效行使。三权集中(资本管理、会计管理和审计)应加强纵向监管,贯穿业务的各个层面,实现有效监管。其他管理权是从中央平台下放的各种业务活动的权力,主要负责人和工作人员负责。监管仍然掌握在中央平台手中。

掌控边界,释放内部活力,保持内外合规边界。在边境内,你可以自由飞行。这

我们必须有一个统一的思想,并且耐心地改进它。我们可以松土向前走。今后,中央政府将把重点放在战略眼光、规则制定、关键干部的任命和监督上。组织平台更注重建设而不是运营。应重新执行、维护、支持和监督前平台;前线指挥官应该走大副负责制的道路,把注意力集中在胜利和如何指挥胜利上。这项决定的执行得到工作人员和专家的支持。首席执行官负责对不确定的事情做出决定。主管对某些事情负责,并能实行主要责任制,以提高运行效率。

我们当前的器官平台是融合、聚合和重传。将来,我们将把这种配电改为服务和支持。平台的指挥作用将会降低,服务能力将会提高。欲速则不达,我们也不应该急于在短期内实现目标。人力资源管理大纲2.0能否在十年内逐步实施?

3。公司坚持从成功的实践中选拔干部。干部要有使命感和责任感,有战略眼光和决断能力,有战役的主导权,有战斗的意志和自我牺牲的精神。

公司的高级干部应该仰望星空,多想想公司的战略方向。高级干部不仅要有专业的洞察力和决断力,还要强调远见、洞察力和知识。

爱因斯坦对周有光说,“人生的不同在于我们的业余时间”。事实上,我们可以在业余时间增强许多观点。例如,三星电子的首席执行官有半年的时间与世界各地的其他人交流,并通过战略洞察力确定三星的战略方向。

我们在战略洞察力上仍有一定差距。我们取得了成绩,但仍处于较低水平,战略布局还不够。例如,现在采购以深圳为中心,以中国人为中心,以甲方的心态为中心。为什么不在集中采购区建立一个能力中心,为什么不使用当地的国民?我认为,我们不要求基层干部做战略布局之类的事情,但是我们的高级干部应该仰望星空,放眼世界,否则他们很容易迷失方向,错误的方向可能会搞垮整个公司。

我们也强调干部要有牺牲精神,否则他们怎么能团结起来?必须始终坚持选择制度。这真的很合理。我们需要制定各级干部的实践经验要求。没有这种经验,我们就不能晋升到下一个更高的层次,也不能组成大量的“空军”指挥官。排他性条件必须反映在白皮书中。政府机关干部应该循环再上来。我们还有新人要提拔,所以不要太担心辞职和沉溺于落后。我们还需要大胆地打开缺口。明年,重点将放在15级和16级,这将大大拉开优秀人才之间的差距。我们还应该注意17、18、19年级的优秀人才,使他们尽快上岗。

干部可以分两个层次管理。用户有权提出建议,上级经理有权批准。没有必要有太多的级别来考核干部。战斗部队的大副应该负责干部。他有权提议和组织使用干部。人力资源部提供支持服务。人力资源主管也应该是这个行业的杰出人士。招聘和选拔的首席执行官应该承担更多的责任,人力资源应该发挥更好的秘书作用。如果作战指挥中心没有选拔干部的权力,它将如何组织这个作战单位?如果帮派和小团体成立并从平台管理中分离出来,我们可以进行干预,不要总是害怕成立小团体。

4。实施物质激励和精神文明建设的双轮驱动,以荣誉激发责任感,将公司的愿景和使命与员工的工作动力相结合,以规章制度为基础信任员工,激发员工不断奋斗的内在动力。

物质和精神共存。雷锋是一个精神榜样,但同时他必须为“雷锋”的责任贡献合理的物质回报。鼓励不仅是物质上的,员工也不是

拍照可能会感觉很严肃。这是一种鼓励的感觉,让他感到有责任感。将来,我们可以继续研究各种活动的仪式。场馆成本公司可以补贴部分活动,为另一部分筹集资金。我们追求的是精神上的一致性,我们不需要过分追求外在的一致性。我们不是军队,他们的步伐使他们在内外管理上更加严格。我们更追求多样性中的统一和精神多样性中的统一。因此,我们不应该在服装上追求太多的统一,而应该更加丰富多彩和富有创造性。

公司的使命是实现智能社会的转型,为客户创造价值,为社会做出贡献。工作人员的目标是为组织的使命实现高质量的工作。公司的商业成功和员工的回报都是上述努力的结果。

未来,我们需要认识到中、初级员工、高级干部和高级领导的不同使命动机,并对他们进行不同的识别和规划。如果是自上而下的任务,那是不正确的,基层不需要承担这么重的负担。价值观不同,不同的员工有不同的动机和要求。领导人、首席官员和高管站在不同的角度,对同一事件有不同的看法。这是正确的,符合社会发展的哲学。

专家应该垂直循环,不断吸收实用的东西。首席官员应该在不同的领域横向流动,然后螺旋上升。

未来,我们将基于信任进行管理。如果我们不信任,我们将不得不逐级报告PPT,做出承诺,并使用KPI作为压力枷锁。事实上,我们早期的创业是基于相互信任。每个人都很有动力,互相帮助。既然公司的规章制度已经建立,现在是谈论信任的时候了,这应该会简化评估。

5。以责任结果为导向简化关键绩效指标评估。

首先,关键绩效指标评估的改革基于内部和外部合规边界内的责任和结果导向,减少了更多的评估过程行为。评估是责任和问责的结果。当针对结果评估时,我们应该简化关键绩效指标,而不是使其复杂化。当关键绩效指标很简单时,每个人的目标都很明确。

第二,评估应该形成一种共同的奋斗精神,就像我们常说的,“如果你赢了,举起酒杯庆祝;如果你输了,你会救你自己。”像电影《绝密543》部队一样,该营击落了四架U2飞机,这也是世界上第一个用导弹击落飞机的例子。

现在,由于不合理的关键绩效指标评估,共同的斗争精神被削弱,自私自利形成了。这种环境制约了群体斗争文化和狼群战术。因此,我们应该控制边界,简化考试,引导考试结果,重塑这种精神。过去,华为的“举杯庆祝胜利,失败时救人”精神非常好。当每个人听说你的产品有问题时,他们都来你家帮忙。那时,虽然我们的产品不够好,但我们能够经常弥补我们的错误。我们互相帮助和信任。我们必须回到这个有价值的状态。

表现不佳的员工仍应坚持逐步解雇的方法,但他们能很好地聚在一起,分散开来。当你解雇某人时,你也应该肯定他们的优点。你可以举行告别聚会,就像送朋友一样,让某人留个口信。别冷。告别聚会和一顿饭也可以报销。也欢迎他们经常回来取乐。

6。推进经营重点,向后梳理,逐步精简机构,加强人员流动。

我们支持成熟业务的合同可以在代表处签订。如果条件不够,我们也可以结束这些项目。我们应该抓住这个试点,进一步扩大一线权利。通过试点,我们应该探索经验,逐步推广。责任向前推进,从循环练习中选出,前进的指挥官逐渐产生。

合同在前线签订,机关是服务和支持、制造和供应“炮弹”的平台。目前,前线有很多人投诉政府机构,说我们都精简了。为什么不精简政府机构?在作战指挥向前推进后,我们将看到哪些机关和前线

本报告人力资源大纲的总体思路是一样的,总体框架是正确的。按照将来的大纲,分卷是为了提供一种参考和差别化实现的方法。

大纲的制定必须坚持成功的核心理念。首先,“以顾客为中心,以奋斗为导向,长期艰苦奋斗”是不可改变的。我们必须正确地关注客户,否则我们将关注领导者和众多帮派。如果我们不强调艰苦奋斗,在一定程度上,我们可能会游手好闲。我们还必须坚持注重责任和结果的评价原则。有了这些基础,企业可以得到不同的管理。

我们应该通过公开的众筹和闪光雇佣顶尖的科学家和经理来形成领导世界的能力。轮廓是以连续迭代的方式绘制的。大纲的版本和结构与安卓系统相同。安卓是开源的,每个人都可以免费使用,但是每个人的讨论都与此相反,并且总是被吸收。让我们讨论一下。大众很聪明,允许每个人和每个团体输出一个版本和结构。未来,各种版本将被大纲团队吸收,大纲将变得越来越完善,最终形成最终版本。

除秘书工作外,所有文件起草者必须在基层有成功的实践经验。事实上,在公开讨论中,他已经解放了每个人的思想土壤。当公司生产一个正式版本时,他愿意再读一遍就相当于读一个正确的版本。在讨论提纲哲学的过程中,每个人都不停地输出一些单词。我们应该慢慢引导他们,允许跨领域和多样化的沟通。

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